文 | 即时刘说闻喜
碾压山姆！Costco 怎么做到的？
作为全球仅次于和亚马逊的第三大零售商，Costco以“会员制仓储零售”为核心模式独霸世界，在北美市场乃至全球的竞争格局中，Costco 长期对山姆形成压制态势。Costco 单店年销售额达到山姆的 2 倍，会员费收入更是占据总营收的 70% 之高。
2024 财年，Costco 更是交出了一份亮眼的成绩单：营收2,544亿美元，净利润74亿美元，净利润同比增长17%；净资产收益率ROE为31%。总资产周转率为3.7次/年。其中，最关键的是存货周转率，在2024年达到12.6次/年，而且还在持续的攀升，这意味着开市客的运营效率还在提升。
截止2024年底，Costco全球卖场数量890个。其中，2024年新增29个，新店增速维持在3%；总的营业平 方来到130.9百万平方英尺，同比去年增加4.6百万平方英尺。2024年的全球平均坪 效为1,907美元/平方英尺（不含会员费），同比去年提升1.3%。
Costco的单店坪效、会员续费率（全球平均超 90%）以及供应链效率，均在行业内一骑绝尘。通过精选约 4000 个 SKU（这一数量仅约为普通超市的 1/7），Costco 进行大规模采购，将极致低价发挥到了极致，平均加价率仅 11%，与传统零售商 25%-50% 的加价率形成了强烈反差。
与Costco相比，截止2024年底，山姆全球门店虽也突破800家。但无论是业绩、增速还是整体坪效都明显低于Costco，根据2024年山姆会员店的财报显示，其全年营收为902.4亿美元，同比增长4.7%；营业利润为24亿美元，同比增长2.7%。而中国则是山姆实现全球增长的最大动力。
Costco 商业模式的两大核心支柱 —— 会员费盈利与低价商品引流，相辅相成。其自有品牌 Kirkland Signature 凭借高性价比在市场上声名远扬，2023 年销售额突破 400 亿美元，占总销售额的 30% 。
此外闻喜，Costco 还深谙消费者心理，独创 “寻宝零售心理学” 策略，通过频繁变换商品陈列位置、取消过道标识、设计迷宫式卖场布局，激发消费者的冲动购物欲望。
以 4.99 美元的招牌烤鸡为例，这款极具吸引力的产品每年销量高达 1.37 亿只，消费者在前往购买烤鸡的过程中，往往会在穿越卖场的途中，不自觉地产生大量额外消费。
中国市场：山姆本土化碾压与 Costco 的“水土不服”
1996 年，山姆会员店率先踏入中国市场，开启了长达 28 年的本土化深耕之旅。截至目前，山姆在中国的门店数量已达到 55 家，会员人数预估超过 900 万，2024 年销售额更是突破 1000 亿元大关闻喜，近年来以年均不低于5家的速度开新店，这样的成绩在竞争激烈的中国零售市场中堪称亮眼。
山姆的成功，首先得益于其在中国精准的市场定位。它将目标客户锁定为中国中产家庭，在进入市场的早期阶段，通过大量的市场推广和消费者教育活动，逐步培养起消费者的付费会员意识，成功在消费者心中建立起付费会员的消费心智。
在 2021 年，山姆会员数量从 200 万增长至 400 万，仅仅用了 9 个月时间，这一惊人的增长速度充分展现了其强大的市场吸引力和品牌影响力。
在商品策略上，山姆敏锐地捕捉到中国家庭小型化的趋势，积极调整商品包装规格。推出 450g 装牛排等小份量包装商品，既契合了小家庭的消费需求，又有效避免了因大包装带来的食物浪费问题。
同时，山姆大力投入预制菜、鲜食等品类的开发。以烤鸡为例，采用泰森鸡肉作为原料，凭借美味的口感和较高的性价比，这些商品的复购率超过 50%，极大地增强了消费者的品牌忠诚度。
在供应链建设方面，山姆建立起完善的区域化采购网络。与云南鲜花基地、山东蔬菜基地等开展深度合作，通过直接对接产地，不仅保证了生鲜商品的新鲜度和品质，还大幅提高了商品周转率，比行业平均水平快 30% 。这种对供应链的深度掌控，有效降低了采购成本，提升了自身的市场竞争力。
在全渠道体验的打造上，山姆同样不遗余力。其线上销售额占比达到 40%，1 小时达服务覆盖 20 个城市，让消费者足不出户就能享受到便捷的购物体验。
通过在 App 中内嵌食谱推荐与会员专属活动，山姆成功构建起 “到店 + 到家” 的消费闭环，为消费者提供了全方位、多样化的购物选择。
与山姆在中国市场的顺风顺水相比，Costco 的发展之路却充满坎坷。2019 年，Costco 正式进驻中国，上海首店开业时曾引发万人空巷的抢购热潮，但这股热度并未持续太久，后续扩张步伐明显缓慢。
截至 2024 年，Costco 在中国仅拥有 7 家门店，其中上海2家（闵行、浦东），苏州，南京，宁波，杭州，深圳各一家，主要覆盖富庶的长三角以及大湾区。2024年，Costco中国销售额预计到 70 亿以上，店均10亿，仅为山姆会员店店均20亿左右的一半，而Costco的中国会员续费率更是低至 60%，与全球 90% 的平均水平相差甚远。
在商品策略层面，Costco 的大包装商品在中国市场遭遇了严重的水土不服。随着中国家庭结构日趋小型化，户均人口仅为 2.62 人，1.8 升橄榄油、整箱冷冻食品等在北美市场备受欢迎的大包装商品，在中国消费者眼中却成了 “难以消化” 的负担。消费者普遍反映 “买一次吃半年”“占用大量冰箱空间”。
此外，Costco 过于依赖进口商品，缺乏具有本土特色的 “网红单品”。虽然南京店尝试引入鸭血粉丝汤等本地特色产品，但尚未形成系统化、规模化的区域商品矩阵，难以满足中国消费者多样化的口味需求。
在运营模式上，Costco 的郊区选址策略在中国市场也难以奏效。其门店大多位于上海闵行、杭州萧山等远郊地区，主要依赖自驾客群。然而，中国一二线城市消费者的购物习惯更倾向于社区高频购物，Costco 的这种选址方式使得其难以触达大量潜在消费者。
反观山姆，积极尝试 “城市中心店” 模式，如上海外高桥店，并配套建设大型停车场，有效缓解了交通拥堵问题，更贴合中国消费者的购物习惯。
在数字化建设方面，Costco 明显落后于山姆。其线上 SKU 仅有 400 余种，配送门槛高达 299 元且需加收运费，与山姆 “99 元起送、1 小时达” 的优质服务形成鲜明对比。
同时，Costco 在私域运营方面十分薄弱，缺乏独立的 App 和有效的社群互动机制，难以与消费者建立起紧密的联系。
在会员体系方面，Costco 也面临着巨大的价值落差。其在北美市场大获成功的加油站、旅游服务等增值服务，受中国政策限制难以落地。而山姆则通过茅台抢购、亲子体验等特色活动，不断增强会员黏性。
此外，Costco 僵化的退卡机制也备受诟病，消费者退卡需到店办理并扣除优惠金额，这与中国消费者追求 “线上化、便捷化” 的消费需求严重脱节，导致投诉率居高不下。
Costco 的破局之路：一场 “中国式进化”从 “全球标准” 到 “区域适配”
Costco 若想在中国市场实现逆袭，首要任务是对商品策略进行全面调整。在商品分层上，应推出 “家庭装 + 单身装” 并行的多样化包装选项。
对于家庭用户，保留部分大包装商品以满足其批量采购需求；针对单身人群和小型家庭，开发更多小包装粮油、调味品等日常消费品。同时，积极与本土知名品牌展开合作，深入挖掘各地特色美食，开发具有地域特色的商品，如无锡酱排骨、杭州龙井酥、四川火锅底料等，打造独具中国特色的商品矩阵，以满足不同地区消费者的口味偏好。
在供应链本土化方面，Costco 需要加大投资力度。通过投资本地农场、与优质供应商建立长期战略合作关系，甚至进行并购整合，实现生鲜产品的本地化供应，缩短供应链链路，降低对进口商品的依赖。例如，可以在水果主产区建立直采基地，在蔬菜种植大省布局冷链物流中心，确保生鲜商品能够以最快的速度、最低的成本送达消费者手中。
重构 “仓储 + 即时零售” 双引擎
为弥补郊区门店覆盖不足的劣势，Costco 应积极布局前置仓，与美团、京东到家等本地生活服务平台展开深度合作，拓展线上销售渠道，实现快速配送。同时，加大在数字化领域的投入，构建 AI 驱动的智能选品系统。
通过分析消费者的购买历史、浏览记录等大数据，精准预测消费者需求，优化商品选品和库存管理。利用抖音、小红书等社交媒体平台，开展内容营销活动，制作美食教程、好物推荐等优质内容，吸引年轻消费群体的关注。打造 “Costco 厨房” 等特色 IP，通过直播烹饪、美食分享等形式，提升与消费者的互动频率，增强品牌的亲和力和吸引力。
会员价值重塑
Costco 需要对会员体系进行全面重塑。分层会员体系，增设 “白金卡” 等高端会员等级，为会员提供免费配送、优先购、专属折扣等尊享权益。与携程、滴滴等企业展开跨界合作，建立积分互通生态，丰富会员的权益体系。
在服务体验方面，简化退卡流程，支持线上全额退款，提高消费者的满意度。此外，引入健康管理、教育咨询、艺术培训等高端增值服务，将会员价值从单纯的价格优惠提升到生活方式服务层面，增强会员的归属感和忠诚度，让会员感受到成为 Costco 会员不仅仅是获得购物优惠，更是一种高品质生活方式的象征。
本土化不是妥协，而是生存之战
Costco 在中国市场面临的困境，本质上是全球化商业标准与中国本土市场需求之间的激烈碰撞。其在北美市场赖以成功的 “效率优先” 逻辑，在中国这片充满独特消费文化的土地上，必须让位于 “体验至上” 的理念。如果不能加速本土化进程，Costco 很可能会重蹈败走中国的覆辙。
而山姆的成功经验深刻表明：在零售行业，商品交易只是基础，更重要的是塑造符合当地消费者需求的生活方式。这场发生在中国零售市场的竞争战役，最终的胜负将取决于谁能更精准地把握中国消费者的消费心理和生活需求，谁能真正走进消费者的 “胃” 与 “心”。
对于 Costco 而言，本土化不是对原有商业模式的妥协，而是关乎企业生死存亡的关键之战。唯有积极拥抱变化，加速 “中国式进化”，才能在中国市场这片广阔天地中找到属于自己的发展之路，实现从困境到破局的华丽转身。
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